Grupo de pessoas negociando.

Estratégias de negociação: suave com as pessoas e duro com os problemas

Embora negociações aconteçam todos os dias, não é fácil conduzi-las com sucesso. Estratégias padronizadas muitas vezes deixam parceiros insatisfeitos e desgastados. As pessoas estão em um dilema e percebem duas maneiras de negociar: bondosos ou durões. 

O negociador bondoso

O negociador bondoso, amigável, quer evitar conflitos pessoais, portanto, às pressas faz concessões para chegar a um acordo. Ele quer uma solução amigável, no entanto é explorado e sente um gosto amargo no final. 

O negociador durão

O negociador durão enfrenta qualquer situação como uma guerra, deseja uma disputa na qual o lado que leva as posições mais extremas e resiste mais tempo obtém os melhores resultados. 

Ele quer ganhar, mas muitas vezes acaba causando uma reação igualmente dura da outra parte que quer esgotá-lo e obter seus recursos, além de prejudicar as relações no futuro, enfraquecendo o relacionamento.

Suaves com as pessoas e duros com os problemas

Enquanto isso há uma terceira maneira de negociar, que não é nem áspero nem gentil, mas diz que devemos ser “suaves com as pessoas e duros com os problemas”. Este é o método de negociação baseado em princípios, desenvolvido no projeto de negociação da Harvard Law School, que decide as questões através de seus méritos e critérios objetivos.

Este modelo de negociação é baseado em princípios rigorosos sobre os méritos, ou seja, duro com os problemas e gentil com as pessoas, focando no relacionamento, mas não abre mão do resultado, não usa truques e nem assume posturas rígidas. 

A negociação baseada em princípios mostra como obter aquilo que você tem direito e ainda agir decentemente. É um método de negociação expressamente concebido para produzir resultados eficientes e relacionamentos duradouros.

Quatro pontos principais do modelo de negociação de Harvard

Dois homens apertando as mãos.

Vejamos os quatro principais pontos do modelo de negociação proposto pelo livro Como Chegar ao Sim dos renomados professores do Program on Negotiation da Harvard Law School:

  • Pessoas: separe as pessoas do problema;
  • Interesses: concentre-se em interesses, não em posições;
  • Opções: invente opções de ganhos mútuos;
  • Critérios: insista em usar critérios objetivos que dão legitimidade;

1. Pessoas

O primeiro ponto está relacionado ao fato de que os seres humanos não são computadores. Eles são criaturas de emoções fortes que muitas vezes têm diferentes percepções que geram conflitos e dificuldade para se comunicar com clareza. 

Devemos ser duros com o problema, ou seja, conflito, porém, suave com as pessoas. Aliás, quanto mais conflitante for a situação de negociação mais afetivo e suave devemos ser com as pessoas.

Um processo de negociação importante mexe com o emocional e uma atitude errada pode atrapalhar toda a negociação. Neste caso, as emoções são misturadas com os méritos da questão e tomar posições apenas agrava a situação, já que os egos passam a misturar-se com as posições. 

Portanto, para administrar o conflito, precisamos focar no problema e não na outra parte que está negociando. Quanto mais racional for a negociação para uma pessoa que usa uma metodologia, melhor. Quando a negociação vai para a emoção não é bom para quem usa metodologia, pois a outra parte não vai ouvir seus argumentos, moedas de troca e alternativas.

Inteligência emocional é fundamental para um negociador de alta performance e este princípio está relacionado a manter uma postura assertiva na mesa de negociação, embasando suas decisões em critérios objetivos, argumentos e valores que dão legitimidade as suas escolhas, legitimam as decisões e geram acordos satisfatórios e duradouros para todas as partes.

2. Interesses

O segundo ponto do modelo aborda a desvantagem de concentrar-se nas posições apresentadas, quando o objetivo da negociação é atender e satisfazer os interesses subjacentes. 

Assumir uma posição na negociação muitas vezes esconde o que você realmente quer. Estabelecer compromissos entre posições não tendem a produzir acordos que apontem efetivamente para as necessidades humanas que conduziram à adoção das posições colocadas. Deste ponto do método deriva um passo importante da metodologia de Negociação 7.0: “Posição versus Interesses”.

As posições são itens que a outra pessoa expressa como prazos, taxas e custos. O negociador de alta performance deve sempre descobrir e focar nos interesses escondidos nestas posições, como as necessidades pessoais, aspirações, medos e ambições do outro negociador. 

Para isso, é fundamental focar no relacionamento, passar credibilidade e fazer boas perguntas sempre que uma posição conflitante seja colocada pela outra parte. Podemos perguntar: Por que este ponto é importante para você? 

Este princípio nos auxilia a entender o outro lado, afinal por trás de posições conflitantes podem estar interesses complementares, ou seja, muitas vezes na posição existe conflito entre as partes, mas nos interesses não. 

Além disso, sabendo os interesses que estão por trás das posições podemos usar os argumentos e moedas de troca corretas, evitando assim oferecer um desconto a um cliente que quer um prazo de entrega menor ou usar um argumento prejudicial à negociação.

3. Opções

O terceiro ponto mostra a dificuldade de encontrar as melhores soluções quando se está sob pressão. Muitas vezes decidir sobre a presença de um adversário é difícil, pois existem muitos elementos em jogo, isso inibe a criatividade. 

O mesmo se aplica para encontrar uma única solução correta. Você pode compensar tais limitações se reservar certo tempo para pensar sobre uma ampla gama de soluções viáveis, alternativas ​​que podem dar origem a interesses comuns e, criativamente, conciliar os conflitos.

As possibilidades apresentadas na mesa geram uma grande fonte de poder e ter opções de ganhos mútuos trata-se de uma prática imprescindível se você quer chegar a um bom acordo. 

Como já falamos no início do capítulo, primeiro devemos aumentar o bolo ampliando o número de opções, tais como moedas de troca, por exemplo, para depois dividir. Considere uma sessão de brainstorm ou design thinking (Canvas) com o outro lado. 

Quando conseguimos interagir e ter a empatia da outra parte, criando uma solução a quatro mãos, tudo fica mais fácil na negociação. Crescer o bolo para depois dividir. Muitas vezes é melhor ter 20% de um bolo gigante do que 80% de um bolo bem pequeno. 

4. Critérios

De acordo com o quarto e último ponto do modelo proposto, um negociador de alta performance deve insistir no uso de critérios objetivos e esses devem ser aceitos por todas as partes para gerar legitimidade. 

Esses critérios servem como parâmetros, balizadores que dão certa lógica, justiça a negociação. Esses termos são escolhidos em comum acordo pelos negociadores. Isso significa que o resultado deve ser determinado pela escolha de um padrão razoável, como o valor de mercado, a tabela da Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas (FIPE), opinião de especialistas ou a legislação vigente.

Na metodologia 7.0 chamamos “Argumentos e Valores”, ou seja, os critérios objetivos da negociação. Eles são importantes para persuadir a outra parte e legitimar o resultado da negociação, além de dar certo equilíbrio entre resultado (aspectos substantivos) e relacionamento (aspectos relacionais) nas negociações. Podemos ter argumentos pessoais, da empresa, do produto ou serviço que estamos negociando e etc. 

Os argumentos e valores também servem para sermos assertivos nas negociações, explicando e embasando o sim ou não sobre determinado assunto que colocamos para a outra parte. 

Ter uma postura assertiva é fundamental quando negociamos com agressivos. A arma para tratar o agressivo ou sarcástico em uma negociação é a assertividade, ou seja, dizer sim ou não e o porquê. Atuando desta forma evitamos ir para emoção, ficando mais na razão.

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